“鹰，是世界上寿命最长的鸟类，它的一生高踞万山之巅，傲视群雄。可谁又知道，时光的流逝，机能的老化，环境的变更，它在40岁时也会遇到成长的瓶颈。

　

      “此时的鹰只有两种选择，要么选择死亡，要么选择自己拔羽换喙的痛苦蜕变。5个月后，新的羽毛出来了，鹰重新开始飞翔，再次拥抱它深爱的天空， 再次面对未来的光辉岁月！”

　

      2006年上半年，巨亏7.38亿元的TCL集团[0.00% 资金 研报]，遭遇了国际化道路上最严重的打击之一。当年7月，TCL集团董事长李东生在内部论坛上发表了后来传播甚广的反思文章《鹰的重生》，引起巨大反响，后来他又写了三个续篇。

　

      今天，鹰已成为TCL集团的图腾。

　

      7月23日下午，深圳市南山区的保利剧院内一片欢腾，2014年TCL集团应届大学毕业生入职盛典在这里举行。“请大家扫描大屏幕上的雏鹰二维码，就等于东哥给每个人授旗了”，主持人说着，会场内新入职TCL的1600多名应届大学毕业生纷纷举起手机，扫描舞台中心大屏幕上的雏鹰图案，TCL红色的“司旗”随即“飘荡”在他们手中。

　

      “授旗”之后，站在舞台上的李东生，脸上绽放笑容，一群新的“雏鹰”即将起飞，TCL的鹰之队注入了生力军。“东哥”对此充满期待，因为在国际化之役后，TCL目前正面临互联网转型的新挑战，需要再次换羽重生。

　

      鹰的重生

　

      “这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。”李东生当年写道。

　

      “鹰一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

　

      “此时的鹰要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！”

　

      上世纪90年代，TCL曾是中国成长最快的企业之一。成立于1981年的TCL，最早的产品是磁带、电话机，1992年开始做电视，加快市场化转型，并完成“改制”。

　

      进入新世纪[0.83% 资金 研报]，TCL积极推进国际化转型。2004年，TCL并购汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务，业务走向全球，但这一步跨得有点急，2005年、2006年连续两年亏损，当时面临的困难和压力非常大。

　

      《鹰的重生》是一篇寓言、一篇TCL浴火重生的寓言，是李东生从崩溃边缘振作起来，重新凝聚TCL员工斗志、带领TCL在国际化并购泥潭中绝地反击的转折点。

　

      李东生认为，国际化的方向并没有错，TCL国际化的挫折是由于组织观念、文化意识、行为习惯不匹配，比如小团体利益至上的山头主义，他决心推动新一轮变革创新，让企业浴火重生。“像鹰的蜕变一样，重新开启企业新的生命周期。”

　

      那三年，TCL犹如凤凰涅槃：成立财务公司，进行财务革新；以全景管理钻石模型，推进管理再造；以“创意感动生活”重塑品牌；调整业务模式，追求通讯业务扭亏，彩电业务上量，终于在2007年扭亏为盈。

　

      后来，TCL先后上马液晶模组、华星光电液晶面板项目，在国内同行中率先打通产业链上下游，产业规模、公司利润重回增长轨道。

　

      鹰系培训

　

      “死里逃生”的TCL，收获了新的企业文化和人才团队——鹰的文化和鹰之队。

　

      被称为“鹰妈”的TCL集团副总裁、人力资源总监、领导力开发学院院长许芳认为，企业转型，关键是组织和人的转型。

　

      2006年10月，TCL领导力开发学院呼应企业转型与文化变革，启动了面向中层骨干的“精鹰工程”培训项目。此后，又将大学生培训、中高层培训一并纳入体系，并分别用“雏鹰工程”、“飞鹰工程”、“精鹰工程”、“雄鹰工程”命名，形成了让业内叹服的TCL鹰系人才培养体系。

　

      TCL的“精鹰工程”培养计划非常系统严格，一次选100人，为期一年，覆盖各产业集团。除了开设常规的培训课程外，还实施行动学习、导师辅导、轮岗见习、跨界体验等学习方式，更重要的是将学习成效与评优、升迁挂钩。

　

      “‘鹰之系列’人才工程，构筑了TCL国际化最坚实的基础。”李东生在2010年曾表示，TCL集团全球6万多名员工，其中外籍员工比例接近10%，不同国籍和专业的员工活跃在全球研发、制造、营销等管理岗位上，TCL自己培养的本土高管人才，也开始担当起了国际化经营管理的重任。

　

      鹰系培训，还收到意外效果，打破了部门之间的藩篱。学员之间有了情感纽带，更易在各产业集团之间产生协同效应。TCL“整体至上”的核心价值观得以真正落地。

　

      2013年，在中国上市公司500强中，TCL排名第63位，比上年升了大约十位。去年，TCL集团营业收入853亿元。今年上半年TCL收入又增长12%，而且增长主要来自海外，彩电、手机、家电在全球市场取得越来越大的份额。李东生认为，“这说明TCL已从国际化中取得新突破。”

　

      互联网转型

　

      创业30多年，如今TCL进入第三个重要的转型期——向互联网转型。

　

      今年年初，TCL集团提出“智能+互联网”、“产品+服务”的“双+”转型战略。李东生坦言，TCL面临挑战。一方面，市场供过于求、行业产能过剩，价格战不断；另一方面，小米、乐视、联想等跨界竞争，也做电视，带来新的商业模式。“所以，必须战略转型，构建新的能力，才能迎接挑战。”

　

      时隔八年，面对互联网时代的挑战，TCL启动了新的重生之旅。许芳向《第一财经日报》记者表示，TCL鹰文化的核心是面对困难自我否定、自我超越的精神。在新的转型期，鹰的精神不变，但“重生”的内涵已经不同。

　

      TCL将从经营产品转变为经营用户。在做好产品的同时，发展服务业务的板块，如云服务、O2O（线上线下融合）服务，创造新的增值，形成新的商业模式。

　

      面对新一批“雏鹰”，李东生充满殷切的期待：“互联网的时代某种意义上是年轻人的时代”，“希望大家不断挑战、不断创新、不墨守成规”。

　

      许芳透露，今年TCL集团招收了1600多名应届大学毕业生，其中研发人员、网络营销的人才占比提升。“选择人才的标准，更注重学习能力和创造能力。因为互联网时代，许多情况下，不是领导指挥员工做什么，而是员工根据客户的需求，创造性地工作，需要自主和担当。”

　

      创新文化[-0.29% 资金 研报]是今年TCL“雏鹰”培训的重点。许芳介绍说，一方面营造创新氛围，像今年的应届大学毕业生“誓师大会”，首次改为“入职盛典”，李东生也被改称为“东哥”；另一方面让他们感受什么是创新，雏鹰们前不久举行了“创意大咖秀”，感知“创意无处不在，转化为成果才有价值”。

　

      高层也要融入更多的互联网思维。“我们老一代管理者最大的任务，不是会做什么，而是发现能做这些事情的人。我们不要拼能力，而是发现年轻人的能力。”许芳说。

　

      在李东生看来，过去20多年，国际市场格局发生重大变化，消费电子领域中、日、韩三足鼎立，欧美企业逐渐从消费电子领域退出，而美国企业在互联网领域快速崛起。“未来，我们要继续提高竞争力，必须主动转型。所以，第三次转型对TCL很重要。转型中，特别需要一大批雏鹰的参与。你们对互联网天然亲近。我很有信心，‘双+’战略由年轻人一起承担起来，大家有没有决心？”

　

      “有——”面对李东生的提问，台下的雏鹰们齐声答道。